柳传志倪光南路线之争（柳传志与倪光南的争斗）
作者： jk2023-06-27 11:51:24
柳传志与倪光南的争斗
背景
1990年代末期至21世纪初期，联想在中国IT行业崭露头角。柳传志作为联想的缔造者，以其敏锐的商业眼光和过人的领导能力，将联想带到了中国IT行业的巅峰。而在这个成功的过程中，柳传志与其团队并不总是一帆风顺的。尤其是在与联想高管倪光南的路线之争中，柳传志遭遇到了困境。下面我们将详细分析这场争斗的背景、过程和结果。争斗过程
争斗发生的背景比较复杂。倪光南，自1999年进入联想集团开始，就开始在联想发挥着重要的作用。在他任职的时期，联想在华盛顿育空基地（U.S. Military Base Yakima Training Center）设立了第一个海外工厂；成立了移动通信事业群；与IBM、微软、戴尔等公司合作……因此，倪光南的作用被认为与柳传志同等重要。 但是，尽管倪光南在取得了一些重要成果之后受到了赏识，他的领导方式也备受争议。倪光南比较强势，曾在公开场合批评联想的员工；他还在公司内部采用了极其严厉的考核机制，让人们感觉到了一种被威胁的氛围。此外，倪光南还非常喜欢进项大规模的收购，这种做法和柳传志的经营理念产生了矛盾。这就导致了倪光南和柳传志之间的裂痕越来越深。 2003年，倪光南被调任为联想公司的副总裁，领导中国本部，同时管理PC和移动设备业务。而在此后的三年里，柳传志和倪光南开始进行路线争斗。他们的争斗主要集中在产品策略和收购上。 在产品策略方面，倪光南希望联想集中力量发展高端市场，他认为，发展高端市场能够提高联想的品牌在国际市场的知名度，而品牌知名度则可以在国内市场中提升联想的市场份额。柳传志则认为，联想应该注重开发中低档市场，尤其是二三线城市。因为在那些市场中，联想的品牌知名度已经非常高，所以他们应该利用自己的优势进一步取得市场份额。 而在收购方面，倪光南则屡屡提出大规模的收购。2005年，倪光南暗中策划了收购IBM PC业务的计划，计划收购价格高达18亿美元。而柳传志并不支持这种做法，他认为这种收购预算过高，且IBM PC业务，并不符合联想的长期战略目标，最终这个计划也不了了之。争斗结果
在路线之争中，柳传志最终取得了胜利。2006年6月，联想宣布倪光南将离开联想；同年8月，倪光南辞去联想副总裁职务。这样，柳传志成功稳定了集团的领导层结构，也确保了自己的控制权。 然而，倪光南离开后，联想的盈利能力出现下滑。回头看，倪光南离开之后的联想集团，相对于2005年的局面显得更弱。虽然这个下滑并不是仅由倪光南的离开造成，但是倪光南的抱负和激情可以通过投资、极致管理和大胆收购来推动企业发展，而柳传志则非常强调稳健发展。因此，尽管柳传志取得了胜利，但是，他离开联想集团时也承认，在成长和变革过程中，也曾有一些决策是颠覆性的，是和谐（柳传志认为这是指自己管理方式偏保守）共处需要付出的代价。结论
总之，柳传志和倪光南的争斗，不仅是两个人之间的斗争，也是两种管理观念和经营思路之间的争斗。柳传志和倪光南在经营理念、管理方式、人际关系等方面都存在差异，这是他们之间的冲突难以避免的原因。但是，无论如何，在整个争斗中，柳传志最终赢得了胜利，他在联想集团的地位和权力都得到了巩固。然而，这场争斗也让我们看到了柳传志的保守和倪光南寻求变革的努力之间的矛盾。所以，我们可以从这次争斗中得到的启示是：在企业管理中，需要把握好保守与变革、稳健与进取的平衡，否则对于企业的长远发展，将是一种损害。本文内容来自互联网,请自行判断内容的正确性。若本站收录的内容无意侵犯了贵司版权，且有疑问请给我们来信，我们会及时处理和回复。 转载请注明出处： http://www.bjdwkgd.com/baike/8217.html 柳传志倪光南路线之争（柳传志与倪光南的争斗）
